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Notre approche du sourcing en Chine
Vision interne et cadre d’exécution
Cette page ne décrit pas des services.
Elle explique comment le sourcing fonctionne lorsque l’exécution, la gestion du risque et la responsabilité comptent réellement.
1. Ce que signifie aujourd’hui le « sourcing en Chine »
Le sourcing en Chine est souvent réduit à la recherche de fournisseurs, à la négociation des prix ou à une coordination via des agents.
Dans les projets industriels réels, ces approches simplifiées survivent rarement à l’exécution.
Aujourd’hui, le sourcing en Chine ne consiste pas à trouver des usines.
Il consiste à concevoir un processus capable d’absorber le risque, d’imposer la responsabilité et de rester contrôlable tout au long de la production, de la livraison et de la montée en charge.
Lorsque le sourcing est traité comme une transaction, les projets dépendent de la chance.
Lorsqu’il est traité comme un système, les résultats deviennent prévisibles.
2. Pourquoi les modèles de sourcing traditionnels échouent
La plupart des modèles traditionnels sont construits autour d’intermédiaires dont la responsabilité s’arrête à l’introduction du fournisseur ou à une coordination basique.
Cette approche peut fonctionner pour des produits simples et à faible risque. Elle échoue systématiquement lorsque les projets impliquent :
-
une complexité technique
-
des exigences de conformité
-
plusieurs fournisseurs
-
une montée en charge de la production
Les points de défaillance courants incluent:
-
l’absence de contrats exécutoires sous le droit chinois (traitée via des audits structurés et des contrats de droit chinois)
-
aucune continuité entre le sourcing, la fabrication, le contrôle qualité et la traçabilité export alignée sur les standards internes et réglementaires
Lorsque le sourcing est fragmenté en tâches isolées, la responsabilité disparaît.
L’exécution devient réactive au lieu d’être contrôlée.
3. Le sourcing piloté par l’ingénierie comme couche de contrôle
Le sourcing piloté par l’ingénierie introduit une couche manquante entre la sélection des fournisseurs et l’exécution.
Au lieu de traiter le sourcing comme une activité commerciale, il le traite comme un processus géré par le risque, traçable et répétable, conçu pour rester stable au-delà du premier cycle de production.
À ce niveau, la sélection des fournisseurs n’est plus basée uniquement sur le prix, la capacité ou des références passées.
Elle est basée sur la capacité d’absorption du risque et des critères de mitigation du risque, notamment :
-
résilience financière et opérationnelle
-
prise de décision technique assumée
-
capacité à maintenir des actions correctives dans le temps
-
force exécutoire contractuelle sous le droit chinois
Cette couche de contrôle existe pour garantir que les échecs, lorsqu’ils se produisent, soient contenus et non transférés en aval vers le client.
Le sourcing piloté par l’ingénierie est aussi ce qui permet la traçabilité à travers la production , le contrôle qualité et l’exécution export.
Sans traçabilité, les projets peuvent réussir en tests isolés, mais ils survivent rarement à la montée en charge.
4. De la sélection fournisseur à la responsabilité d’exécution
Le sourcing ne devient fiable que lorsqu’il est directement connecté à l’exécution.
Lorsque les projets passent des premiers lots à la production en volume, les décisions de sourcing doivent soutenir :
À ce stade, le sourcing cesse d’être une activité d’entrée et devient une responsabilité d’exécution.
Les audits, les contrats, le support de production, les inspections qualité et l’exécution export ne sont pas des services indépendants.
Ce sont des composants interdépendants d’un seul système responsable.
Chez SHAMANA, cette approche intégrée se reflète à travers :
-
une sélection fournisseur basée sur des critères techniques, financiers et d’absorption du risque
-
des audits fournisseurs et des contrats de droit chinois
-
un support de production sur site
-
le contrôle qualité et les inspections
-
la documentation export et une exécution légalement conforme
Chaque couche existe pour renforcer les autres.
En retirer une affaiblit toute la chaîne.
5. Montée en charge, intégration et gestion multi-fournisseurs
Les projets qui restent petits peuvent tolérer des inefficacités.
Les projets qui montent en charge ne le peuvent pas.
La montée en charge introduit de nouvelles variables :
-
plusieurs fournisseurs
-
des lignes de production en parallèle
-
la coordination logistique
-
la cohérence de conformité à travers les expéditions
-
l’intégration de plusieurs fournisseurs dans une livraison unique de produit ou de système
Dans les projets industriels et institutionnels, la livraison finale dépend souvent de l’interaction contrôlée entre plusieurs fournisseurs, et non de la performance d’une seule usine.
Le sourcing piloté par l’ingénierie permet ce niveau d’intégration via :
-
des interfaces techniques clairement définies
-
des structures de confidentialité imposées (NDA / NNN)
-
un flux d’information contrôlé entre fournisseurs
-
une prise en charge centralisée de l’exécution
C’est là que le sourcing évolue vers l’intégration industrielle , garantissant que la croissance ne dégrade pas la qualité, le contrôle ou la conformité.
La répétabilité n’est pas obtenue en répétant des commandes.
Elle est obtenue en répétant des processus.
6. Quand cette approche a du sens et quand elle n’en a pas
Cette approche de sourcing est conçue pour des projets où l’échec a des conséquences.
Elle est adaptée lorsque :
-
les projets impliquent des équipements industriels, OEM ou institutionnels
-
la production exige de la documentation, de la traçabilité ou de la conformité
-
l’échec fournisseur impacterait délais, sécurité ou réputation
-
les coûts de gestion fournisseurs doivent être réduits via un bureau d’exécution externalisé et structuré
-
la montée en charge est requise dans des conditions contrôlées et répétables
Elle n’est pas adaptée lorsque :
-
les décisions sont pilotées uniquement par le prix unitaire
-
la vitesse est recherchée sans alignement sur la structure, la validation et la responsabilité
-
la responsabilité est censée rester chez les fournisseurs ou les agents
Tous les projets n’exigent pas ce niveau de structure.
Ceux qui l’exigent ne peuvent pas s’appuyer sur des modèles simplifiés.
Pour les projets qui exigent une clarification en amont de la faisabilité, de l’exposition au risque ou des chemins d’exécution, cette approche est approfondie via le cadre décisionnel interne de SHAMANA : YOSHA.
7. Notre rôle dans la chaîne d’approvisionnement en Chine
SHAMANA n’agit pas comme un agent de sourcing, une marketplace ou un broker.
Notre rôle est de concevoir et de gérer des cadres d’exécution qui relient les décisions de sourcing à des résultats réels. Cela inclut la mitigation du risque, le contrôle de production, la coordination multi-fournisseurs, l’intégration industrielle et l’exécution export légalement conforme.
C’est pourquoi les services de SHAMANA ne sont pas vendus séparément.
Les audits, les contrats, le support de production, le contrôle qualité et l’exécution export ne fonctionnent que lorsqu’ils sont conçus comme un seul système responsable, et non comme des tâches isolées.