نهجنا في التوريد من الصين

5. التوسع والتكامل وإدارة الموردين المتعددين

المشاريع التي تظل صغيرة يمكنها تحمل أوجه القصور.

المشاريع التي تتوسع لا يمكنها ذلك.

يؤدي تغيير المقياس إلى إدخال متغيرات جديدة:

• موردون متعددون

• خطوط إنتاج متوازية

• تنسيق الخدمات اللوجستية

• اتساق الامتثال عبر الشحنات

• دمج موردين متعددين في منتج واحد أو نظام تسليم واحد

في المشاريع الصناعية والمؤسسية، يعتمد التسليم النهائي في كثير من الأحيان على التفاعل المتحكم فيه بين العديد من الموردين، وليس على أداء مصنع واحد.

يُمكّن التوريد القائم على الهندسة من تحقيق هذا المستوى من التكامل من خلال:

• واجهات تقنية محددة بوضوح

• هياكل السرية المفروضة (اتفاقية عدم الإفصاح / اتفاقية عدم الإفصاح الثلاثية)

• تدفق المعلومات الخاضع للرقابة بين الموردين

• ملكية التنفيذ المركزية

وهنا يتطور التوريد إلى تكامل صناعي ، مما يضمن ألا يؤدي النمو إلى تدهور الجودة أو الرقابة أو الامتثال.

لا تتحقق إمكانية التكرار بتكرار الطلبات.

ويتحقق ذلك من خلال تكرار العمليات.

6. متى يكون هذا النهج منطقياً - ومتى لا يكون كذلك

تم تصميم هذا النهج في التوريد للمشاريع التي يكون للفشل فيها عواقب.

يناسب عندما:

• تشمل المشاريع المعدات الصناعية أو معدات الشركات المصنعة الأصلية أو المعدات المؤسسية

• يتطلب الإنتاج توثيقًا أو إمكانية تتبع أو امتثالًا

• قد يؤثر فشل المورد على الجداول الزمنية والسلامة والسمعة

• يجب خفض تكاليف إدارة الموردين من خلال مكتب تنفيذ خارجي ومنظم

• يلزم إجراء عملية التوسيع في ظل ظروف مضبوطة وقابلة للتكرار

لا يتناسب مع الحالات التالية:

• لا تتأثر القرارات إلا بسعر الوحدة

• يتم السعي وراء السرعة دون توافق على الهيكل والتحقق والمساءلة

• من المتوقع أن تبقى المسؤولية على عاتق الموردين أو الوكلاء

لا يتطلب كل مشروع هذا المستوى من الهيكلة.

أولئك الذين يفعلون ذلك لا يمكنهم الاعتماد على النماذج المبسطة.